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罗金昆:华兴玻璃是如何脱颖而出的?

寻找隐形冠军 2019/10/12 15:14:17

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中玻网】华兴玻璃诞生于改革开放以后,这是一个典型的珠三角民营企业。

  家家户户用的调料瓶、啤酒瓶,老干妈、海天酱油、百威啤酒……十个有八个是我们华兴产的。在日用玻璃领域,华兴的规模是的亚洲第1、世界前三。在中国,第二名到第六名加起来的规模还不如我们一家。

  很多人会问:在这样一个毫不起眼的行业,全国有那么多做日用玻璃的,为什么华兴能脱颖而出?

  如果整合行业,我们缺什么?

  回到若干年前,我们做了一件事。

  2003年到2005年,华兴敏锐地发现,下游行业的整合与集中都在加速。当时整个日用玻璃行业在全国有几千家厂,每个都不大,满天的星星,没有月亮。

  这样小散的行业,如果不起来,出路只有一个。要么死掉,要么就等着被别人整合,就再也没有机会上去了。董事会决定,在未来5到10年,华兴一定要走到行业前面,做整合行业的人。

  如果要整合行业,我们缺什么?

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  我们仔细看所有的要素,一个个排查,发现两个东西是我们缺的。

  第1、企业整体的管理水平。

  华兴当时的理体系、标准、流程都不成熟。换句话说,我们要有一套自己的企业运行机制、盈利模式,而且这个机制模式是可以复制的,是不依赖某个人或某个工程师的经验而形成的。华兴要扩张,未来肯定涉及很多并购,到外地开厂。但华兴不可能从总部派出很多人去,我能输出的,只是公司的机制和盈利模式。

  第二个、人才。

  我们这个行业,不像房地产、家电行业,你可以从别的地方挖,行业大,人才也多。我们是一个小的行业,你挖成熟的人基本上不可能。

  如果这两个问题你不突破,会严重阻碍我们实现目标。

  变革,从现场开始

  那怎么办?所以当初我们做了一个决定,启动了一场变革,叫什么呢?——“改善革新”,其实就是精益生产。

  我们瞄准的东西就两个,一、建立一套华兴玻璃独有的生产经营的盈利模式和管理机制;二、培养一支具有革新精神的人才团队。

  刚开始怎么做呢?

  第1步就是暴露问题,所以我开始了轰轰烈烈的现场改善。

  我们的培训很少在大课堂进行,都是走进现场。我瞄的方向都是在实践中锤炼人才,是骡子是马拉出来遛一遛。

  改革革新,从扫地开始。前六个月,我们从整个公司清理出来的废铜烂铁,卖了962万,大家都不愿意相信。

  企业都有生产线换品种的时候,比如从青岛啤酒瓶换成老干妈的瓶子。以前换,我们要两三个小时、停产,换完之后还要东调西调,因为参数变了。有的时候一个班,合格率很低,甚至一天,我们的合格率都达不到要求。

  我们通过所有的手段、动作分析、工具的改善,专家在现场进行指导。我们叫“树立标杆,横向展开”,先集中公司所有的资源,攻克一个生产线的难题,然后再在全公司推广。现在我们换品种这一道工序只需要25分钟。


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